11月9日，以“校企合作，產城融合，發展新質生產力，重塑新時代武漢之‘重’”為主題的華中科技大學第十六屆企業家論壇在江城武漢舉辦，本屆論壇由武漢市人民政府、華中科技大學指導，華中科技大學校友總會、企業家協會、創業投融資協會主辦，金融界為媒體支持單位。

在本次論壇期間，華中科技大學校友、海爾智家董事長李華剛與金融界《智“會”企業家》欄目進行了精彩的對話，深刻闡釋了海爾的創新基因和文化精髓，以及海爾的數字化變革與ESG方面展現出了前瞻性的戰略眼光。

海爾智家董事長 李華剛

華科求學：嚴謹學風奠定基石

李華剛出生于上世紀六十年代的湖北，18歲時以優異的成績考入華中理工大學（現華中科技大學），并獲得經濟學學士學位。回憶起在華科的學習時光，李華剛感慨萬千。他提到，當時的華科經管學院雖然成立不久，但嚴謹的學風和扎實的學術基礎為他日后的職業生涯奠定堅實的基礎。

華科的經管學院有著經濟系和管理系兩大分支，經濟系涵蓋了技術經濟、數量經濟和社會經濟等多個領域，而管理系則包括工業管理，物資管理和管理信息三個專業，后來各自都分開，獨自發展，李華剛表示：“但是我始終覺得華科的經管其實是非常有實力、有思想，對于我們這個從華科出來的做企業的人是很有幫助的。”

在華科學習期間，李華剛深刻體會到了嚴格的學風和扎實的學術基礎的重要性。他回憶道：“我們那時候最怕的就是跟不上，要掛科。晚上上自習需要搶位置，生怕落后。這種環境培養了我認真專注、腳踏實地的品質。”在那個年代，華科校園里掛科和退學是常有的事，學生們必須腳踏實地、勤奮學習才能跟上課程的進度，這些品質在他日后的職業生涯中發揮了重要作用，使他能夠在海爾智家這樣的企業中脫穎而出。

李華剛特別強調，華科的學習經歷不僅讓他掌握了專業的知識，更重要的是培養了一種嚴謹的思維方式和解決問題的能力。這種能力在他面對復雜多變的市場環境時，能夠幫助他保持冷靜的頭腦，做出正確的判斷。“這種能力的培養離不開華科嚴謹的學風和濃厚的學術氛圍。”李華剛說道。

回憶起當年的校園生活，李華剛表示，雖然學習壓力很大，但同學們之間互相幫助、共同進步的氛圍讓他記憶猶新。他認為，這種團隊合作的精神對他日后在海爾的工作也有很大的影響。在海爾，他一直倡導團隊合作，鼓勵員工之間互相學習、互相支持，共同為企業的發展貢獻力量。

基層歷練：高端突圍，場景革命

1991年，李華剛從華中科技大學畢業后加入海爾，從最初的冰箱事業部銷售人員做起，經歷了項目經理、大區冰箱主管、冰箱電工事業部銷售總經理、商流本部大區銷售事業部長、河南日日順電器有限公司總經理、商業流通渠道總經理等多個崗位。

回憶起初入海爾當一線工人時，他坦言，當時很多同學都已走上管理崗位，而自己卻還在車間里當工人，內心不免有些失落。但如今看來，這段經歷彌足珍貴。在車間的半年實習，讓他對產品生產的每一個環節都了如指掌，深刻理解了用戶需求，也讓他對“用戶至上”的海爾文化有了更深層次的理解。

在海爾逐步壯大的過程中，李華剛也一步一個腳印地成長起來。由于他長期深耕銷售一線，歷任多個重要營銷崗位，對海爾的銷售渠道了如指掌。他自嘲是“中國最老的家電業務人員”，但這并非一句玩笑，而是他幾十年如一日堅守一線的真實寫照。正是這段豐富的銷售經驗，讓他對市場變化和用戶需求有著敏銳的洞察力，也為他日后推動海爾渠道變革、打造“三翼鳥”場景品牌戰略埋下了伏筆。

2019年，李華剛成為了海爾智家的執行董事、總裁。而他對海爾智家最重要的貢獻之一，便是推動了卡薩帝高端品牌的崛起。

在20世紀末21世紀初，國內高端家電市場幾乎被國外品牌壟斷。2006年，海爾推出卡薩帝品牌，但在初期并未取得顯著成效。李華剛認識到，真正的高端品牌并非僅僅是名字響亮、價格高昂，更在于技術和做工的精益求精。他開始對卡薩帝進行變革，將全球領先技術融入其中，使其迅速崛起，占據國內高端家電市場份額第一。2024年中報顯示，卡薩帝空調在中國15000元以上市場的份額達到32%，冰箱、滾筒洗衣機在中國萬元以上市場的份額分別達到39.5%、82.3%。

卡薩帝的成功，不僅打破了國外品牌的壟斷，更讓中國家電品牌在高端市場站穩了腳跟。如今，卡薩帝已成為國內高端家電市場的領軍品牌，其在高端市場份額的領先地位，正是李華剛戰略眼光的最好證明。

然而，高端市場的容量終究有限，隨著競爭日益激烈，李華剛再次展現了他的前瞻性。他敏銳地捕捉到用戶需求的變化，主導發布了“三翼鳥”場景品牌戰略。他將“三翼鳥”定義為“換道”，通過場景化解決方案，為用戶提供一站式智慧家庭定制服務。這一戰略的實施，徹底改變了海爾的傳統銷售模式，將海爾從產品品牌時代帶入場景品牌的新時代，也為海爾找到了新的增長點。

變革升級：并購擴張，全球布局

成為海爾智家董事長后，李華剛的視野更加開闊，戰略布局也更加宏大。他不僅要考慮業務增長，更要思考企業長遠發展戰略。面對日益激烈的市場競爭和C端市場逐步壓縮的現狀，他將目光投向了ToB領域，并通過并購的方式加速布局。

李華剛主導了對開利集團旗下商用制冷業務和伊萊克斯旗下百年熱水器品牌Kwikot的收購。這兩起并購，并非簡單的規模擴張，而是具有深遠的戰略意義。收購開利，可以補充海爾在商用制冷領域的短板，并獲得其品牌資產、客戶資源和成熟人才；收購Kwikot，則可以增強海爾在熱水器業務的實力，并以此為契機拓展南非乃至中東和非洲市場。

這兩起并購，體現了李華剛的戰略眼光和魄力。他不僅看到了ToB領域的巨大潛力，更看到了全球化布局的重要性。通過并購，海爾可以快速獲得成熟的技術、品牌和市場，從而加速其在全球市場的擴張。

李華剛的領導，讓海爾這頭“大象”展現出了驚人的活力。從一線銷售到集團總裁再到董事長，李華剛一步一個腳印，見證并推動了海爾智家的發展壯大。他表示：“這是一種文化的傳承，也是一種責任的傳承。”

同時，他也指出，企業要保持創新活力關鍵在于激發每一個員工的創造力。他稱：“第一，要有機制保障，我們內部叫‘鏈群合約’，讓每個小團隊都能創造價值并得到分享。第二，企業要變成平臺，從管控變成賦能，讓每個員工都成為服務用戶的團隊。”他坦言：“當我們把用戶的價值和員工的價值都放在社會，讓他們做很好的結合的時候，企業就形成了一個非常好的氛圍。員工愿意全心全意投入工作，為了用戶體驗奉獻自己。”

未來戰略：高質量發展

面對新的市場環境和挑戰，李華剛表示，海爾將繼續堅持高質量發展戰略，并重點關注國際化、數字化和人單合一的深化。他指出，海爾的國際化戰略并非簡單的品牌收購，而是為了提升競爭力，為全球用戶創造價值。在數字化轉型方面，海爾將繼續推進研發、制造、業務等全流程的數字化變革，提升企業效率。同時，海爾將進一步深化人單合一模式，激發員工的創新活力，打造一個“會跳舞的大象”。

關于如何激發員工積極性，李華剛認為，關鍵在于“少管”，給予員工更大的自主權和發展空間，并提供必要的資源支持。他以海爾旗下游戲本品牌“雷神”為例，說明了海爾是如何通過內部創業機制，激發員工創新活力，并最終實現企業價值和員工價值的雙贏。

對于市值管理，李華剛表示，海爾不會將市值作為唯一的考核指標，而是更加關注企業長期健康發展。他認為，做好企業的基本功，提升核心競爭力，才是實現市值穩定增長的關鍵。他強調，海爾將始終堅持長期主義，不追求短期利益，致力于為股東創造長期價值。

在ESG(環境、社會責任和公司治理)方面，李華剛表示海爾雖然在行業內表現領先，但仍有提升空間。“ESG是一個長期課題，沒有終點。我們會時刻警惕自己，在每個方面都不可忽視，始終如一地堅持。”他強調，ESG不能簡單用投入產出來衡量，但一定會帶來長期價值。未來，他將繼續帶領海爾智家這頭“大象”在全球舞臺上翩翩起舞，創造新的輝煌。